自主车企转型应主动担责而非转移压力

翻开去年1~12月的产销数据,自主品牌已经被中汽协统一划分到了中国品牌,这样一来合资自主和自主品牌变得很难区分。不过笔者认为,在中国品牌当中还是要做出区分,尤其是那些能充分衬托出大集团自主弱势的民营自主品牌。

如果说2005年上市的F3,对于进入汽车行业的比亚迪意味着真正的起航的话,那么今年上市的比亚迪S6则标志着比亚迪汽车事业的二次起航。

韩香 马林

自主需要转变

S6是比亚迪进入汽车行业八年研发技术、制造工艺等各方面积累的体现。比亚迪股份总裁王传福表示,F3代表比亚迪2005年的水平,S6代表比亚迪现在造车的水平。

与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰,比亚迪已经开始减速。

这些真正的民族自主品牌在2012年面临很多问题,市场的压力、合资的针锋相对,主管部门的冷眼旁观,在这个尤为敏感的时期,自主品牌所做出的每一个改变,车型上、营销上、甚至是战略上的转变与转型,都可能会对企业的未来产生深远影响。

在合资企业加速下压和比亚迪汽车进入三年调整期的大背景下,S6更是肩负着品牌提升和市场上攻的双重使命。

本周二,比亚迪股份宣布,前三季度实现营业收入345.02亿元,同比增长30.88%,实现净利润24.33亿元人民币,同比增长4.02%。值得注意的是,第三季度的净利润为1182万元,同比下降99%。

以近年争议颇多的比亚迪为例,如果在两年前甚至一年如果有人提及这家公司,最能代表企业形象的车型是比亚迪F3,能拿来显摆技术的是那曾远在天边、距市场化遥不可及的比亚迪E6。并且还面临着这样那样的矛盾,负面新闻接二连三,笔者也没少写文章痛批这家企业的各种不是。然而在2012年,比亚迪却做出了不小的转变,用王传福自己的话说,“在2012年终于可以结束自2010年开始的转型。”

在上市半年之后,S6显示出了其市场的价值,不断上升的销量成为了比亚迪又一个稳定的市场增长点,有力地推动着比亚迪销量的复苏。

在比亚迪公布三季度业绩后,其股价迅速下跌10%,此刻,距离股神巴菲特高调造访比亚迪,仅仅一个月时间。

2012年的比亚迪基本上是按照王传福的规划进行一步步的转型:调整曾经庞大又混乱的经销商网络,渠道数量由1200多家减少到800多家;针对此前饱受批评的品质问题,实行IQS10的评价标准——从去年4月1日以后出厂的车辆保证“两年平均小于1个故障”;逐步改变过去零部件供应的垂直整合,在非核心零部件上与外部零部件供应商如博世展开合作;在生产工艺上,自动化机器人也开始参与生产,改变企业车间过去手工作坊的形象;车身设计上逐渐摆脱过去的“山寨”形象,加入更多原创元素,投入资金建设碰撞实验室,提高主被动安全性能;单是这些并不会轻易打动消费者,王传福为此还对比亚迪实行了4年或10万公里长质保,这比今年十月才实行的三包标准还要长出很多。

S6的使命

问题不止于此,这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。它被迫缩减今年销售翻倍的目标,延迟向美国出口汽车的计划,并放弃了被中国政府认定为非法建造的7家工厂。

主机厂应主动担责

在S6上市之初,比亚迪表示,对于企业来说,比亚迪S6肩负着三大使命:丰富产品线、强化渠道的产品竞争力以及提升品牌形象。对于行业而言,S6同样具有重要意义,“S6将与日韩热销的SUV展开正面争夺,并为消费者提供更有价值的用车选择。”

尽管业绩上遇到一些麻烦,目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。多年来,比亚迪的快速成长备受同业关注,王传福为汽车行业树立的全新的“颠覆性模式”一直是众多同行研究的热门案例。

而比亚迪上述转变,实际上是在试图解决自主品牌发展与转型过程中遇到的几个问题:

进入2011年以后,随着中国车市进入新一轮周期性调整,车市低迷,高速增长不再。同时,在二三线市场成为车市增长主力的情况下,各大汽车企业都在不断根据市场情况的变化调整自己的产品规划和销售策略。特别是近几年以新赛欧为代表的合资品牌不断下沉产品线,以及已经投放汽车的合资自主车型,给自主品牌带来越来越大的市场压力。

“比亚迪在新能源电池方面做得不错。比亚迪最关键的突破在于,将自己具有优势的电池技术放到汽车上,当然这需要时间。”
民族证券汽车分析师曹鹤评价说。

1.产品结构更新改善品牌形象。通过对新产品的投入升级产品结构,增加车型利润空间,改变自主品牌对单一产品或低端产品的依赖,以此转变自主品牌低质低价的品牌形象。

在这样的市场背景下,比亚迪希望以S6再一次冲击10万元自主品牌“天花板”,并借此带动比亚迪旗下其他产品的销售。

销售链争端缘何起?

2.加强渠道控制力。在结构调整的同时缩减经销商数量,提高渠道质量,降低管理成本、提高管理效率并,降低因经销商素质问题给品牌带来的负面影响。

定义为中高端SUV的比亚迪S6,无论外形、配置还是价格,产品竞争力更为强大。而S6的上市,也意味着比亚迪在乘用车市场上,已经形成了完善的产品线布局。

比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。

3.减轻自主品牌经销商压力。通过单车利润的提升和渠道质量的改善,以此作为解决自主品牌经销商的的盈利难题和缓解自主品牌经销商的生存压力。

对于比亚迪汽车来说,和其他自主品牌一样,走的是农村包围城市的道路,一开始是从二三线市场起步,并在这些市场区域确立了自己的竞争优势。在合资品牌下压的情况下,比亚迪要做的除了巩固传统二三线市场的优势之外,还需要挺进一线城市以及东南沿海等成熟市场。

“从比亚迪退网之后,我个人损失了几百万。”10月27日,一位刚刚退网的经销商告诉记者,“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下,光顾自己挣钱。”山东是比亚迪的重点市场,现在退网问题比较突出。

4.改善服务质量。产品利润的提高,产品质量的改善也在降低经销商的售后服务压力,让经销商有更多的资金与精力投入到服务质量的改善上,从而改善了品牌本身在消费者心目中的形象,形成良性的循环通道。

S6上市之后,可以将比亚迪在二三线市场的优势进一步强化,包括当地客户的升级或者更高购买群体的渗透。另外,S6也担负着挺进一线市场的任务。

“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了,各家店里的库存都很多,仅临沂一地的两家A1网经销店,库存就达到600台左右。山东地区共有46家A1网经销商,现在正常运营的只剩不到6家。”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。

上述思路环环相扣,并且把问题责任的主体放到了主机厂自身,而不是将压力转嫁给经销商或是上下游,同时也为自主品牌经销商提供更大的生存空间,这样才能支撑企业的未来发展。

S6的上市,对于经销商来说,更是得到了一款更具竞争力和价格优势的产品,提升了渠道的盈利能力。这对于单纯依靠F3支撑的比亚迪A1渠道来说弥足珍贵,毕竟F3已经上市6年了,在这个区间这些年来也出现了许多具有竞争力的产品。

这位经销商的店铺筹建于2008年,当时的押金是150万,建店投入包括基础建设费用大概在1000万元左右,经过一年多的运营,成本没有收回,库存量最高时曾达到280辆。现在该店已停止从比亚迪进货,而现有库存还需要4个月才能消化。

转变是否效果

我国车市近两年来,SUV细分市场一直以远远高于整体市场的速度在发展。但是,在这个市场上,合资品牌基本上占据着10万元以上价格区间,自主品牌很少能在这个区间站稳脚跟。

“我们与比亚迪的问题,基本上无法解决,最后很可能选择退网。由于投入比较大,退网是伤筋动骨的非常规手段。”这位山东经销商说。

当然这种转变都是企业自己进行的,实际效果如何还是需要市场检验,从目前的市场反馈看,这种转型思路效果初显,过去长期依赖的F3年销量有了大幅度下降,而新车销量增长迅猛,如A级车速锐,售价与大众新桑塔纳接近,上市四个月,月均销量万辆以上;S6在SUV市场站稳脚跟;G6是目前自主品牌B级车销量第一的产品,也是自主B级车唯一能够达到连续几个月月销量超过4000辆以上的车型。

而S6的上市,使得自主品牌得以上攻10万元以上价格区间,也为消费者在SUV区间多了一个选择。

对此,比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示,对汽车企业而言,经销商进出很正常。

除了产品结构的调整,产品价位上也在发生变化,速锐、G6、S6等新车的价格区间相较过去的F3、F0时代有了明显的上移。而价位的上移无论是对企业利润还是经销商利润都有不小的益处,也是很多自主品牌发展过程中所希望达到的阶段。

市场效果显著

但在短时间内受到如此多经销商讨伐,事态的发展显然不容乐观。

如果放在2010或者2011年,比亚迪在有了这些车型基础上一定会在今年喊出一个大的吓人的销量目标。不过今年的王传福明显谨慎很多,据王透露,2013年,比亚迪全年销售计划50万辆,与2012年完成的全年45万辆的销量相比,只提升了10%。

作为一款中型SUV,比亚迪S6在上半年以低于9万的价格上市,这出乎了所有人的预料,一向都以价格为优势的比亚迪能否再次呈现F3所创造的销量传奇,一时也成为关注焦点。

“我们已经不相信比亚迪了。”上述经销商说,“当初签协议时,我们是标准的4S店,比亚迪承诺我们开起来后,他们会关掉当地一家2S店,但后来不但没关,反而被厂家提成了4S店,加剧了同城竞争。当时的协议还写明,我们有权经销所有车型,后来也没执行。”

假如只从2012年比亚迪汽车的转型效果来看,可以说的上是成功。尤其是放在中国汽车市场面临大城市纷纷限购、自主品牌面临结构性调整、合资品牌下压市场等诸多的最艰难时期完成。也值得很多企业深思,过去一年、两年的失败并不等于末路。

从S6的车型参数和产品配置来看,2720mm的轴距和丰富的安全性、舒适性配置是S6的两大亮点,而已经应用在M6车型上的2.0L
BYD483QB发动机 5MT变速箱和2.4L三菱4G69发动机
4AT变速箱也是比较成熟的动力系统。

比亚迪的经销商自入网时起,就要遵循比亚迪制定的游戏规则。“按照常规来说,应该是把每个季度的销售任务一起列出来。但比亚迪只明确当月的任务,返利也是一环套一环,以F3一台车返利1000为例,一个季度的返利就是60万左右,但是我们基本上拿不到。”上述经销商表示。

当然只用一年的时间来评判这种转型,还为时过早,毕竟比亚迪汽车与王传福还都有很多要改进的地方。但企业在去年困境下所进行的自我调整,是未来很多自主品牌汽车能否生存下去的关键,王传福所总结出的错误与改进方式,是低质、低价、低端车型上徘徊的自主品牌汽车制造商可以借鉴,毕竟中国汽车产业将很快进入到新的整合与淘汰阶段。成功的结构调整方能摆脱。

S6的推出经过了比亚迪5年时间的研发,在零部件方面,集成了诸如博世等国际零部件供应商的优势资源。并在配置等方面,发挥了比亚迪在电子产业等方面积累起来的技术优势。

分网也是症结所在。作为中国自主品牌分网销售的倡导者,奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”,分网的目的就是给经销商压力。在今年5月的比亚迪股东大会上,王传福阐述其渠道策略时,也表达了同样的思想,“让经销商太高兴也不好,还是让他们有压力睡不着觉比较好,这样才有动力卖,当然把他们逼疯了也不行,要有张有弛。”

经过了接近半年的市场考验,S6确实表现出了超越之前所预期的市场效果。

分网的做法始于大型跨国公司,针对旗下不同品牌进行分网,各品牌都有不同的市场定位,有着不同的档次和个性,显然,这种互不干扰的分网营销是正确的。然而,比亚迪分网营销却不同,在比亚迪三条网络里,首先所有的车型都是比亚迪的牌子,其次产品同质化严重。

对于一款车型来说,最直观的效果莫过于对企业销量的贡献。在上市之初,比亚迪曾表示,S6的销量目标是每个月5000辆。就现在来说,S6的销量早已突破了这个销售目标。在整个三季度,S6的销量达到了1.8万辆,占了比亚迪总销量的20%,成为比亚迪销量三季度同比增长9.1%的重要贡献者。

比亚迪曾舞动这三网络形成的绳子将自己荡入高空,成了业界令人羡慕的翘楚,如今这三条绳子已经束缚住比亚迪的手脚,比亚迪汽车的销量已经从去年12月单月6万台的高峰,不断下滑到目前的3万台左右。

从终端情况来看,在S6的销量中,大部分实际上都是10万元以上区间的车型。8.98万元的低端车型甚至是踪迹难觅。从现在的市场势头来说,到今年年底,S6月销量极有可能冲击万辆大关。

上述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发,不考虑经销商”。“一个地区设一家店的话,那我一个月能卖到200台,存货最多400台,从厂家进货大概300台。但如果分成A1、A2、A3网,一个网再设两家店,这个库存量一下子就大了,厂家能轻松地获得大笔资金进账,至于卖不卖得出去,就是经销商的事了。”

更重要的是,S6的旺销,稳定了比亚迪经销商的信心。近期就有比亚迪的经销商表示,随着S6和G6上市,对比亚迪汽车也逐渐恢复了信心。

此外,经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金,店越多,比亚迪从经销商处收的钱就越多。

对于S6的热销,比亚迪汽车销售总经理侯雁表示,比亚迪汽车并不着急迅速提升产销:一是比亚迪的整体速度和心态需要降下来,二是还想稳步地提升市场对S6的评价。

对于自己经营了一年多的品牌,上述经销商这样评价比亚迪存在的问题,“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想,比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段,没有把重点放在产品质量和研发,放弃了自己的核心竞争力。”

步入向上通道

在9月27日举行的经销商大会上,比亚迪千余名经销商得以与股神巴菲特共进晚餐,也在这场宴席中间,比亚迪承诺,对2011年之前建店的4S店,给予200万的建店返利。

王传福表示,S6的成功,引领了比亚迪“有品质的增长”的转型,必将成为比亚迪发展历程中的标志车型。

“不过返利是有条件的,200万的建店返利是以进一台F6给1000块钱计算的,这也是给全国经销商的普遍政策,也就是说还要进2000台。”上述经销商粗略地算了一笔账,“目前我还滞压了40多台F6,按现在4个月卖3台F6的速度,我什么时候才能卖出2000台?建店返利根本不敢奢望。”

在三年的调整期当中,比亚迪汽车将从过于注重规模的增长,转变为“有品质的增长”。

比亚迪是不是一个“偶然”?

对于企业来说,一个成功的产品,往往能奠定其在行业中的地位,并深度影响其后续的发展。这并不鲜见。

罗兰贝格有关人士认为,比亚迪的问题在于,在没有具备足够产品力的时候,经销商网络扩展的速度太快,这样做对于比亚迪在圈地、占款、流动资金方面确实有很大帮助,但是却形成了恶性循环。

F3的成功,给了比亚迪做汽车产业的信心,从而创造了市场的奇迹。而S6在比亚迪转折之际的成功,将成就比亚迪的第二次起航,为比亚迪后续的发展奠定根基。

中汽协会的数据显示,9月比亚迪轿车销量为56.26万辆,同比下降25.62%,在十大轿车企业中的销量排名已从上半年的第四位跌至本月第九位。其销量占十大轿车企业销售总量的比例已由3月最高时的12.25%降至5.83%。

“我们一定要将品质做到跟合资公司一样,这是不能妥协的,S6就是一个例子,在品质一样的情况下,价格只有合资品牌的一半。”王传福在10月份与媒体的沟通中表示,“现在老百姓还不了解我们的品质和品牌,没有关系,就慢慢试,比亚迪品质绝对不妥协,所有的小问题,例如雨刮(F3投诉率第一的是雨刮)和噪音等不能有半点差异,不行就换供应商。我们的目标很明确,今年年底所有车的品质要达到合资品牌的要求,内部IQS控制要小于10%,合资品牌这方面的数据也就9%左右,现在S6做到了,F0做到了,今年底F3也要做到。”

而比亚迪当之无愧的功臣——F3的生命已进暮年,其销量已经与降价息息相关。最新的数据显示,连续多时保持单车销量排行榜第一的比亚迪F3,在“金九银十”的9月却创下销量1.19万辆的历史新低,跌到了单一车型销量排名的前十名之外。

目前,比亚迪已经建立起完善的国际品牌供应商体系,甚至如雨刮等零部件均采用德国博世的产品。不仅在S6、G6这些新推产品上有应用,就连升级的老产品2012款新F3G3L3等也开始应用。

“显然,比亚迪在其F3产品取得最初成功后很长一段时间都缺乏有足够冲击力的产品推出市场。这也许说明比亚迪对整个汽车市场以及自己产品的判断存在不足。进一步来看,如果最终证明F3的成功只是一个偶然,那比亚迪的未来就不乐观了。”一位业内人士这样分析比亚迪的潜在危机。

在比亚迪的转型中,除了要保持和合资品牌一样的品质,王传福还认为,同时要保持和全球标准一样的动力总成。近期,比亚迪在传统燃油车动力总成方面连续发布新成果,搭载TI发动机的G6成功上市,而拥有VVL可变气门升程技术的BYD473QE发动机,也助力比亚迪新3系入围新节能惠民产品目录。

由此,F3的成功是不是一个偶然,比亚迪的成功又是不是一个偶然,成为一个值得探讨的问题。众所周知,比亚迪的成功延续了中国本土汽车品牌创业之初的必由之路——模仿,比亚迪的第一款车型F3的成功很大程度上归功于此。

王传福表示,在保持这两个同步的同时,比亚迪还将在电子方面具有领先水平。10月26日,比亚迪e6先行者纯电动车面向个人销售。该产品是比亚迪“双电化”战略的有力成果。e6先行者配备的智能服务、“云”系统等,实现了汽车与互联网、通讯网的全面对接,是数字信息时代的“先行者”。

“F3上市的时候,吉利已经在转型,吉利的第二代产品,已经不再简单地模仿,第三阶段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是,开始想自己做。”上述业内人士表示,“比亚迪那个时候接上去,仿制的东西很讨巧,F3仿的是丰田的花冠,又便宜,三四级市场的用户就愿意买这个车。”

“如果我们的品质跟德国车是一样的,跟韩国车是一样的话,价格是他们的一半,我们还有百分之十几的毛利,这意味着什么?”王传福说,“我们该请的师傅已经请了,该学习的都学习了,该犯的错误都犯了,现在就要出真的东西了。”

在F3的营销上,当年的比亚迪也开创了一条颇具特色的“农村包围城市”的道路。“市场营销先从外围走,然后才到北京,的确起到了收放自如的效果,比亚迪抓住了市场的空当和心理需求,然后性价比也比较高,所以成功了。”

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在F3最为辉煌的时候,比亚迪单月的销量可以到3.6万台,一度领衔中汽协轿车销量排行榜首位。膨胀也早已开始,新产品层出不穷、扩建、分网、进军海外市场,最具标志性的意义的就是,王传福2007年借助比亚迪F6上市公开的喊出,“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业,在2025年成为全世界第一。”

“当时确实是有个空当,正好比亚迪有这个机会,所以一下子就上去了,F3只是一个阶段性的成功,现在随着A级车市场竞争日益激烈,这种幸运的因素以后越来越少了。”汽车分析人士钟师说。

比亚迪的快速成长备受同业关注。“吉利就专门研究过比亚迪的车型。最后的结论是,长期来看,比亚迪不是最有力的竞争对手,因为比亚迪的工装太简陋。”上述业内人士说,“这包括底盘、装配、焊接等技术问题,有的车体如果基本工作没做好,将来会有问题的。”

比亚迪制造模具的能力很强,这让比亚迪的模仿能力非常强,然而在奇瑞、吉利、奇瑞开始转型、寻找自我的时候,从目前的产品来看,比亚迪还没开始转型,模仿依然明显,

“模仿确实可以节约很多成本,特别是在车身外形方面,包括风洞在内的很多实验都可以不做。但是外形可以模仿,包括底盘在内很新技术和制造工艺却无法快速模仿,这就是比亚迪面临的问题。”上述人士最后表示。

“颠覆性模式”还能走多远?

与传统的汽车企业不同,“半道出家”的王传福为行业重新建立了一种风格,王传福的“颠覆性”在于,他将IT行业的成功经验移植到汽车产业。

最具代表性的是“纵向一体化模式”的商业模式,其核心是比亚迪的零部件几乎全部自制,在王传福看来,这样不仅可以控制零部件的成本,同时使利润最大化,这被认为是比亚迪产品能够比竞争对手的产品更便宜的重要原因。

“在IT行业做代工,王传福对供应链的体会比较深,因为受过大采购商的压榨,所以要自己做龙头,然而比亚迪要做最便宜的车,又没法压榨其他的零部件供应商,因此零部件要自己都做。”汽车分析人士钟师评价说。

从汽车工业发展历史来看,通用、福特、丰田都采用过这种纵向一体化模式,但后来纷纷将其摒弃,代之以平台战略和全球采购的模式,逐步剥离其零部件业务,原因在于,随着企业规模的扩大,一家企业难以摊销巨额的研发费用,难以适应市场对整车品种多样化的需要,而且不利于技术创新。

钟师表示,上市公司对利润的追求是比较大的,能省钱就省钱。而且,王传福胆子大,敢想敢做。“他也是工业出身,在手机行业成功了,他觉得可以推广到汽车行业,但是电池、IT和汽车可能还有差别。”

王传福的颠覆性还在于他对汽车业务本身的不“专注”和发散性思维。“新能源方面的业务,太阳能电池和其他电池的订单已经接到了明年底。”比亚迪的内部人士告诉记者,比亚迪目前的三大块业务,包括IT、新能源和汽车,汽车无疑出了问题。

多样化投资同样为王传福所热衷,比亚迪已经涉足家电。“比亚迪家电股份公司生产的空调已经出来了,但是受到家电企业原厂的一致抵制,产品目前还没有推向市场。”前述业内人士表示。

钟师认为,王传福开创的模式到底如何,目前还不是下定论的时候,此前丰田的精益生产方式也是创新。

“在新能源,特别是电池方面,比亚迪做得还是不错的。”罗兰贝格有关人士评价说,“奔驰与比亚迪的合作是双赢,奔驰可以实现电池本土化采购,降低成本,而比亚迪也可以借鉴奔驰的底盘等核心技术。”此前,奔驰曾就与比亚迪合资项目,请罗兰贝格对比亚迪进行专项评估。

比亚迪的案例也表明,目前,在新能源方面的概念不能完全解决问题,传统汽车领域非常重要。“比亚迪一直在模仿丰田,但其实丰田和经销商的合作是很和谐的,丰田很人性化,这一点,比亚迪没学到。”钟师表示。

民族证券汽车分析师曹鹤认为,比亚迪的一系列动作都走偏了,包括与大众合作、与戴姆勒合资,特别是借助巴菲特,无非是为了在资本市场上兴风作浪,对于造车没有太多实际的意义。很大程度上,大众和奔驰是想占领中国新能源的制高点,先把比亚迪拢进自己的体系,今后的合作还要慢慢来。

“比亚迪最大的风险就是汽车业务,接下来的两个月非常关键,如果销量继续大幅下滑,比亚迪的拐点也就到了。比亚迪最关键的突破在于,将自己具有优势的电池技术放到汽车上,但时间是一个问题,因为比亚迪在传统汽车并无明显优势,而且中国消费者对中国的自主品牌毫无忠诚度可言。”曹鹤说。

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